El conductor de la Selección Argentina instaló una manera que incomoda a quienes creen que liderar exige protagonismo. Un recorrido por los principales referentes nacionales revela que el cambio llevaba décadas gestándose.
Cuando Lionel Scaloni asumió la dirección técnica de la Selección Argentina en agosto de 2018, pocos le daban más de seis meses. Era interino. No tenía experiencia como primer entrenador. Y llegaba después de la debacle de Rusia, donde la pelea abierta entre Jorge Sampaoli y los referentes del plantel había expuesto las fracturas internas de un equipo que cayó ante Francia en octavos de final.
Lo que nadie anticipó fue que ese hombre de perfil bajo, nacido en Pujato, una localidad de nueve mil habitantes en el sur de Santa Fe, iba a levantar la Copa América 2021, la Finalissima 2022, el Mundial de Qatar 2022 y la Copa América 2024. Cuatro títulos en seis años. El ciclo más exitoso de la historia de la Selección si se mide por cantidad de trofeos.
Y lo hizo, en gran medida, sin ocupar el centro de la escena.
Para entender lo que Scaloni construyó, conviene recordar lo que heredó.
El ciclo de Sampaoli fue ruidoso en todos los sentidos. Quien comenzara su periplo como director técnico en Argentino de Rosario y pasara, entre otros destinos por la Selección de Chile, impuso su figura, generó conflictos con los jugadores más influyentes del plantel y protagonizó una relación pública con Lionel Messi que oscilaba entre la reverencia y la tensión. En Rusia, el equipo parecía tener dos cabezas que no se coordinaban. El resultado fue una eliminación prematura y una crisis institucional.
Scaloni, que formó parte de aquel cuerpo técnico del casildense como analista de rivales, entró por la puerta de atrás y decidió no pelearse con nadie por la centralidad. No dio conferencias de prensa encendidas. No lanzó declaraciones de guerra. No convocó a los periodistas para hablar de su visión filosófica del fútbol.
Hizo otra cosa: escuchó a los jugadores, incorporó a su staff de trabajo a personas de confianza -Walter Samuel, Pablo Aimar, Roberto Ayala- y comenzó a construir un grupo antes de construir un equipo.
“Nunca sentí que alguien me imponía algo. Sentí que me respetaban y que confiaban en mí”, dijo Rodrigo De Paul en una entrevista con TyC Sports durante el Mundial de Qatar. La frase resume bien el tipo de vínculo que Scaloni estableció con sus jugadores.
Menotti convencía con ideas. Bilardo exigía con trabajo. Scaloni confía.
La historia de la Selección campeona del mundo tiene tres nombres: César Luis Menotti, Carlos Bilardo y Lionel Scaloni. Los tres levantaron la Copa del Mundo. Los tres construyeron su autoridad de maneras radicalmente distintas.
Menotti fue, ante todo, un intelectual del fútbol. Su liderazgo no se sostenía en el control táctico sino en la convicción filosófica. Hablaba de juego ofensivo, de identidad cultural, de fútbol como expresión de un pueblo. Sus jugadores no solo seguían una metodología: suscribían una visión del mundo. Eso generaba adhesión profunda, pero también dependía de que la figura central -él- mantuviera su autoridad intelectual intacta.
Bilardo operó desde el polo opuesto. Su obsesión era el detalle, el análisis, la preparación milimétrica. Estudiaba a los rivales hasta encontrar cada vulnerabilidad. Exigía a sus jugadores niveles de dedicación que muchos encontraban asfixiantes. La autoridad provenía del conocimiento y de una voluntad inquebrantable de ganar. Su liderazgo era vertical, intenso y personalista.
Scaloni, en cambio, parece haber tomado una decisión consciente: no convertirse en protagonista. Comparte las decisiones con su cuerpo técnico. Escucha a los jugadores antes de definir convocatorias o estrategias. Y cuando el equipo gana, suele hablar en plural.
Esa postura no es ingenuidad ni debilidad. Exige una seguridad personal enorme. Porque liderar desde el silencio, en un país donde el fútbol es una religión de volumen alto, requiere resistir una presión constante para opinar, reaccionar y ocupar el centro del debate público.
La generación de oro del básquet y el antecedente Hernández
El fenómeno no es exclusivo del fútbol. El deporte argentino lleva años ensayando distintos modelos de conducción, y algunos de los más interesantes emergieron en el básquet.
Rubén Magnano llevó al seleccionado masculino hasta la medalla dorada en los Juegos Olímpicos de Atenas 2004. Su liderazgo respondía al modelo clásico: disciplina no negociable, planificación exhaustiva, exigencia permanente. Construyó una cultura de trabajo que potenció a una generación extraordinaria que incluía a Manu Ginóbili, Pepe Sánchez y Carlos Delfino, entre otros.
Sergio “Oveja” Hernández llegó después y aportó una capa diferente. Sin abandonar la autoridad, incorporó herramientas que entonces sonaban novedosas en el deporte de alto rendimiento: escucha activa, gestión emocional, construcción de consensos. Sus equipos ganaron porque competían bien, pero también porque los jugadores sentían que el entrenador los entendía como personas además de como atletas.
En retrospectiva, Hernández aparece como un precursor de lo que Scaloni llevaría a su expresión más visible. Ambos entienden que el liderazgo no se ejerce únicamente desde el pizarrón táctico.
Velasco, Castellani, Méndez: el vóley argentino y sus distintas escuelas
El voleibol ofrece otro recorrido. Julio Velasco, el entrenador santafesino que transformó a Italia en potencia mundial durante los años 90 y que décadas después condujo al seleccionado femenino italiano a ganar el oro olímpico en París 2024, combina un perfil reflexivo con una figura de peso específico indiscutible. Su autoridad emerge de un pensamiento profundo sobre el juego y el aprendizaje. No grita: convence.
Daniel Castellani, por su parte, buscó equilibrar la exigencia técnica con la cercanía humana. Reconoció errores en público, habló del estado emocional de sus dirigidos y entendió que el rendimiento deportivo es inseparable del bienestar personal. Ese tránsito entre el modelo vertical y el participativo lo convirtió en una bisagra dentro de la historia del vóley nacional.
Marcelo Méndez, actual referente del circuito internacional, comparte con Scaloni la capacidad de adaptarse al grupo en lugar de imponer un sistema rígido. Su principal herramienta no es la presión sino la confianza. Sus equipos suelen rendir por encima de sus capacidades individuales, que es exactamente la marca registrada de un buen líder.
Vigil encendía estadios. Retegui optimizaba procesos.
En el hockey sobre césped, la Selección argentina femenina —Las Leonas— y la masculina —Los Leones— ofrecen un contraste que ilumina el debate con otra perspectiva.
Sergio “Cachito” Vigil construyó un liderazgo basado en la emoción. Sus arengas previas a los partidos eran legendarias. Generaba en sus jugadoras una intensidad motivacional que se traducía en rendimiento. Esa capacidad para movilizar emocionalmente a un grupo es una forma de liderazgo válida y poderosa, aunque también frágil: depende de que la fuente emocional no se agote.
Carlos Retegui eligió otro camino. Incorporó metodologías de alto rendimiento, profesionalizó los procesos internos y orientó su trabajo hacia la eficiencia. Bajo su conducción, el equipo no solo ganaba: entendía por qué ganaba y cómo replicarlo.
Ambos modelos funcionaron. Ambos produjeron resultados. La diferencia está en el origen de la autoridad: uno la construyó desde el fuego, el otro desde la arquitectura.
Loffreda y Los Pumas: el antecedente rugbístico de Scaloni
En el rugby, Marcelo Loffreda condujo a Los Pumas hasta el tercer puesto en el Mundial de Francia 2007, la mejor actuación histórica del equipo en una Copa del Mundo.
Su liderazgo se apoyó en valores que el rugby tiene incorporados como doctrina: disciplina, humildad, compromiso, sentido de pertenencia al grupo. No buscó el protagonismo mediático. Construyó equipos sólidos desde adentro hacia afuera, y su figura tuvo el peso justo para conducir sin aplastar.
El paralelismo con Scaloni es evidente. Ambos priorizaron la cohesión grupal sobre el protagonismo individual. Ambos entendieron que un equipo que se respeta a sí mismo compite diferente. Y ambos pagaron un precio similar: no siempre recibieron el reconocimiento que merecían mientras ganaban, aunque la historia terminó siendo generosa con ambos.
Sin lugar a duda, la trayectoria de todos estos entrenadores dibuja una línea que apunta en una dirección clara.
Los modelos más antiguos concentraban la autoridad en una figura central que marcaba el rumbo de manera incuestionable. La voz del entrenador era la voz del equipo. Su personalidad definía la identidad del grupo.
Los modelos más recientes distribuyen esa autoridad. El entrenador sigue siendo el conductor, pero comparte la responsabilidad, delega decisiones y entiende su rol como facilitador antes que como protagonista.
Scaloni lleva ese principio a su expresión más radical. No porque sea tímido o carezca de carácter -quienes lo conocen de cerca describen una firmeza de criterio que no siempre es visible desde afuera- sino porque eligió deliberadamente no pelear por el centro de un escenario que tiene nombre y apellido por obvias razones.
Esa elección tiene consecuencias culturales que van más allá del deporte. En un momento donde la visibilidad parece ser una condición indispensable para la autoridad -en la política, en las empresas, en las instituciones- el modelo Scaloni propone algo diferente: que el liderazgo más duradero es el que se construye hacia adentro del grupo, no hacia afuera para la tribuna.
Los cuatro títulos están ahí para respaldar la hipótesis.
Y la pregunta que queda flotando, más allá del fútbol, es si las organizaciones argentinas -habituadas a la figura fuerte, al conductor carismático, al jefe que habla primero y más alto- están listas para aprender algo de un hombre que ganó todo sin necesitar que todo el mundo lo escuchara.
